Gérer ses équipes sans impacter leur autonomie

Comment favoriser l’autonomie des équipes produit quand on est en forte croissance ?

Dans les équipes produit, et a fortiori dans les entreprises en hyper-scale, la réalité rattrape souvent les meilleures intentions. Parmi elles, la question de l’autonomie est essentielle. Comme l’explique Savinien Lucbéreilh chez Partoo : « Au départ, nous étions très peu nombreux et nous nous cherchions. Mais quand nous sommes devenus owners dans la création de la roadmap, l’autonomie est venue avec l’appartenance à l’équipe et à la vision d’entreprise. Cela permet de s’exprimer et de faire preuve de créativité. Mais il faut parfois apprendre aux équipes à être autonomes, principalement les juniors, en restant dans le cadre de la vision et de l’impact sur les utilisateurs ».

Pour Michel Ferry de chez Payfit, l’autonomie est indispensable à la nécessaire prise de risque : « Il faut donner le bon cadre pour qu’elle s’exprime. Une équipe produit a toujours un impact plus élevé et engagée de cette manière. De toute façon, personne n’aime être micro-managé. »

D’après son expérience, cela implique 3 conditions : 

• Les personnes compétentes 
• Le contexte, avec une vision claire de la boite et de l’équipe produit
• Et mettre en place ce qui favorise la prise de décision rapide

Le redécoupage continu des équipes est-il une bonne pratique ?

Mais entre l’organisation idéale et la réalité, Payfit a dû tester plusieurs choses : « On apprend en faisant. Il y a 3 ans, nous étions 250 et il fallait réorganiser l’équipe produit, avec des squads regroupées en tribes. Depuis, on a beaucoup progressé. Mais il ne faut pas oublier que nous n’étions pas très bons à l’époque pour mapper l’organisation des équipes. Aujourd’hui, nous les poussons et les aidons à prendre la bonne décision si elle n’est pas entre leurs mains. La dernière itération était un process en deux temps avec une roadmap annuelle sur les gros enjeux de l’année et puis 6 semaines pour savoir quelle pierre mettre à l’édifice pour parvenir aux objectifs et proposer des Okr sur les outcomes ».

Savinien montre que du côté de Partoo, l’amélioration est continue, de trimestre en trimestre et pareil pour la roadmap : « Les scopes des équipes se sont affinés avec le temps. Nous avons spécialisé nos 9 feature teams, avec au-dessus 4 tribes produits autonomes. »

Chez Payfit comme le souligne Michel : « Nous avons introduit des points mensuels pour savoir où nous en sommes, ajuster l’okr, et ne pas courir après des objectifs irréalistes ». Chez Partoo : « Nous challengeons tout pour crever l’abscès des gros problèmes et supprimer ce qui ne fonctionne pas ». En somme, les deux entreprises s’organisent pour ne pas être bloquées entre deux feature teams !

Le plus dur à gérer pour les deux de manière unanime ? La communication ! Parce que pris dans les autres sujets et les objectifs, il est difficile de revenir à l’essentiel. Pour l’un comme pour l’autre, cela se traduit parfois par des décisions sur des réunions qui réunissent … trop de monde ! Le redécoupage est alors indispensable. 

L’adhérence est-elle finalement un problème des équipes produit ?

La question de l’adhérence en tant que telle s’inscrit comme une difficulté moindre ou quelque chose à anticiper pour ne pas être empêché dans son objectif. Michel partage ainsi le schéma classique de Payfit : « Nous avons fait en sorte d’avoir des teams plateforme pour gérer les dépendances et arriver à les mapper. Un program manager dédié est même présent pour les coordonner et fluidifier les échanges ». 

Le constat est le même pour Savinien chez Partoo : « Ce sujet des adhérences n’est pas vraiment un bloqueur. Je ne me suis jamais posé la question de cette manière. Si nous rencontrons un problème de cet ordre, nous faisons en sorte que cela n’arrive plus. Nous avons un tech lead présent une fois par mois, avec un meeting qui réunit toutes les tribes pour anticiper les adhérences ».

BONUS :  Quel est le niveau d’autonomie des équipes produits chez Payfit et Partoo aujourd’hui ?

• Savinien : 4/5. Nous avons su définir une roadmap, sa vision, les okr, mais il y a toujours une petite part d’autonomie qui peut manquer, et seulement de temps en temps. En termes de scalabilité, notre but est de rechallenger la vision à la suite d’un nouvel objectif, et de vérifier que tout est trackable, ou faire en sorte que ça le soit.
  

• Michel : Il y a 3 ans, j’aurais dit 2/5 mais aujourd’hui nous sommes à 4/5 avec une vision claire, des équipes produits avec des propositions et un dialogue sain entre les deux. Le point qu’il manque concerne les décisions qui ne sont pas à 100 % en leur pouvoir. Aujourd’hui, notre but est de comprendre les échecs, d’autant plus qu’en tant que directeurs… avouons que nous n’avons pas toujours les meilleures idées. Il faut donc les pousser à parler de leurs problématiques et à se sentir légitimes à dire qu’un process ne marche plus. Enfin, comme le disait un coureur automobile : « Si tout est sous contrôle, c’est qu’on va trop lentement ! »